Руководства, Инструкции, Бланки

матрица обучения персонала образец

Категория: Бланки/Образцы

Описание

Статья-построение системы обучения

Примеры построения системы обучения персонала в розничной компании Зачем сети магазинов нужна система обучения?

Розничный бизнес базируется на самом привычном для себя канале продвижения - продаже через непосредственное общение с покупателем. За счет этого общения в торговом зале происходит процесс выбора товара и принятия решения о покупке, часто здесь и сейчас. Это означает, что ключевыми кадрами для розницы выступают ее продавцы и директора торговых залов. Именно их профессиональные компетенции максимально важны и должны быть отточены до максимально идеального состояния.

Тем не менее, розничных магазинов с профессиональными сотрудниками зала не большинство. Частично это связано с уровнем торгового персонала вообще, ведь в нашей стране в продавцы идут те, кто не смог работать в более «престижных» сферах. Более того, на уровне установок у молодых продавцов в рознице часто встречается мнение, что продавцом работать стыдно, и это временная работа.

Следовательно, мы видим первое противоречие – для эффективной розницы нужны профессиональные продавцы, а рынок труда таким ресурсом не обладает.

При этом игроки розничного рынка сами часто не ориентированы на квалификацию торгового персонала. Не везде встретишь прописанную жесткую систему оценки, не всегда есть институт обучения персонала. Если сравнивать институт корпоративного обучения в промышленной отрасли, в крупном опте с розничным рынком, то, на мой взгляд, розница пока отстает. Если не брать примеры крупнейших продовольственных компаний розницы, то примеров построенной системы обучения персонала не так много.При этом проблема квалификации кадров и удержания определенного уровня обслуживания клиентов продолжает оставаться актуальной.

Как может быть построена система обучения?

На мой взгляд, наиболее логичным способом решения проблемы квалификации торгового персонала является внутренняя система обучения. В данной статье мы обсудим варианты создания системы обучения персонала именно в рознице, и именно своими силами, без привлечения крупных консалтинговых и тренинговых подрядчиков.

Перечислим наши основные предпосылки для создания системы обучения:

  1. Низкая квалификация персонала в области продаж «на входе»
    Значит, мы будем вынуждены обучать новичков и своему продукту и основам его работы, то есть умению продавать.
  2. Высокая (может быть) смена торгового персонала

Следовательно, система должна иметь возможность обучать большое количество персонала «на входе» и быть на этом этапе не слишком затратной, так как есть реальный риск «потерять» обученных сотрудников.

  1. Недостаточная внутренняя мотивация персонала на работу на этой должности
    Система обучения должна мотивировать сотрудников к профессиональному росту, стимулировать их к повышению качества работы
  2. Необходимость обучения и по продажам, и по продукту
  3. Недостаточная управленческая компетентность менеджеров среднего звена – старших продавцов, управляющих, директоров; так как чаще всего они «вырастают» из торгового персонала
    Система должна работать и на обучение продавцов, и на обучение менеджеров среднего звена.
  4. Необходимость развития лояльности к магазину и товару у персонала, так как личная лояльность продавца влияет на уровень продаж
    Наши усилия должны быть направлены не только на рациональную, знаниевую составляющую. Значимым фактором учебных мероприятий должна быть эмоциональная настрой персонала на работку.
  5. Необходимость гибко оценивать и реагировать на результаты обучения и иметь возможность корректировать обучающие программы
    В системе должен быть простой и эффективный инструментарий мониторинга результатов обучения.
  6. Средняя розница не обладает большим финансовым и людским ресурсом для создания корпоративных университетов.
    Значит наша система должна иметь возможность использовать ресурсы не только тренеров, но и менеджеров зала и быть рентабельной с точки зрения затрат компании на ее организацию и реализацию.
Какие шаги необходимо сделать для разработки системы обучения?

Для того чтобы начать разрабатывать «каркас» системы обучения, нам необходимо определить ключевые принципы нашего обучения. То есть ту идеологию, которая будет лежать в основе всех учебных мероприятий.

Основой идеологии чаще служит здравый смысл и пожелания собственников сети. Чтобы ее сформировать, надо ответить на вопросы: Для чего мы учим людей? Что для нас самое главное в магазине? Какой для нас идеальный продавец? Идеальный директор? Какими главными компетенциями должны обладать эти люди? Как лучше эти компетенции транслировать?

Так как нам сейчас нужен пример для работы, я предлагаю рассмотреть мое видение данного вопроса. На мой взгляд, систему обучения можно рассматривать либо как цикличную, либо как уровневую схему. Я бы предложила совместить эти подходы, но мы рассмотрим их по очереди.

Цикличный подход предполагает повторение основных этапов обучения: планирование оценка – обучение – оценка-планирование. На данной схеме описаны основные этапы обучения как системы и на каждый этап приведены возможные методы.

Рис 1. Цикличный подход к построению системы обучения

По такому циклу можно построить и обучение продавцов, и обучение менеджеров среднего звена. Преимуществом данной схемы является простота, гибкость, эффективность в достижении результата. За счет использования принципы «оценка до и после» мы получаем оперативную оценку эффективности проведенного учебного мероприятия постоянно.

Приведем пример построения системы обучения продавцов по данной схеме.

Самый первый шаг – это определение потребностей в обучении. Как ни странно, именно этот шаг часто является не системным, и не до конца осознанным в рознице. В предыдущей схеме я описала основные источники потребностей в обучении, давайте рассмотрим их подробнее:

  1. Задачи должности – сотрудник должен быть способен выполнять тот функционал, ради которого его взяли на работу. Для розницы основным функционалом является продажа через общение с клиентом и торговый зал. Тем не менее, не все продавцы владеют умением продавать хорошо.
  2. Изменения бизнеса – часто задачи, продукты и направления работы магазина меняются с течением времени. Изменения требуют новых умений. И система обучения должна иметь возможность сформировать данные умения.
  3. Желание учредителей – очень часто видение собственников бизнеса «как должно быть» является основой изменений в компании. И это логично, потому что действительно учредителю виднее каким должен быть его магазин.
  4. Ожидания целевой аудитории – на другой стороне всегда потребители. Любой магазин делается под определенный сегмент. У этого сегмента тоже есть свои ожидания по уровню компетенции персонала этого магазина.
  5. Некие принятые принципы обучения.

Сейчас в качестве источника потребностей в обучении предлагаю рассмотреть уровневую модель системы обучения.

Рис 2. Уровневая модель обучения

На данной схеме я предлагаю разделить весть персонал на функциональные блоки-сектора. Принцип деления на сектора: либо различия в ключевых задачах должности (продавать, управлять, производить и т.д), либо ключевые различия в схеме работы (продаем напрямую клиенту, продаем через дилерскую сеть и т.д.)

На каждом из секторов есть деление на уровни обучения по тематическим блокам. Расположение тем в секторе зависит от очередности (необходимости) данной информации для успешного выполнения ключевой задачи должности. Самая близкая к центру зона - первоочередное обучение для новых сотрудников (welcome -тренинги), далее по нисходящей очередности.

Для каждого сектора иерархия тем своя. Например, для сектора менеджеры (управленцы) наиболее важными являются знания о бизнес процессах компании и базовые управленческие компетенции; а для сектора продавцы (продажники любого уровня) базовой необходимостью являются продуктовые тренинги и тренинги продаж.

В нашем примере мы совместим две описанные схемы, и выберем для цикла обучения продавцов темы: техника продаж и особенности продукта компании. А само обучение построим по циклу оценка-обучение-оценка - дополнительная мотивация.

Теперь, когда у нас есть сформированные потребности в обучении, нам необходимо более четко сформулировать конкретные задачи обучения. Для этого нам нужно понять, какими умениями и навыками в обозначенных темах должен обладать наш сотрудник. Мы формулируем это с помощью портрета компетенций продавца. Мы описываем, что мы хотим видеть от данной должности и какими умениями должен обладать человек, чтобы достичь этого результата.

Табл. 1. Пример портрета компетенций


После создания портрета, мы оцениваем текущий уровень развития данных компетенций у персонала. Оценку мы можем проводить разными методами, в зависимости от своих ресурсов. Данная оценка до обучения важна нам по двум причинам. Во-первых, нам необходимо понять стартовые данные; чтобы потом, после обучения, иметь возможность сравнения результатов. Во-вторых, нам необходимо оценить текущую ситуацию, чтобы понять, насколько верны наши прогнозы в необходимости обучения. Например, мы хотим обучать людей продукту X, а они его уже знают. Сразу оговорюсь, что иногда мы опускаем стартовую оценку, в тех случаях, когда задача очень очевидна.

В нашем примере, мы выберем метод открытого наблюдения для экспресс-оценки уровня сотрудников по блоку технология продаж, и метод тестирования для оценки знаний по товару.

После того, как оценка проведена, баллы посчитаны, мы приступаем к составлению плана обучения на определенный период. Так же бывает, что план обучения в черновом варианте у нас уже есть, и мы его окончательно корректируем и утверждаем.

В документе «План учебных мероприятий» желательно указать:

  1. Цели обучения
  2. Измеримый результат обучения на каждую цель и желаемый норматив результата
  3. Темы и программы по каждой цели
  4. Методы обучения
  5. Сроки и режимы обучения
  6. Ответственных за организацию и проведение обучения
  7. Необходимые ресурсы для проведения
  8. Необходимы бюджет обучения
  9. Плановая численность обученных
  10. Мотивационные либо оценочные мероприятия

В нашем примере для решения задач знание стандартов, умение продавать и знание товара мы выберем методы тренинга, семинара и наставничества в зале. Для обучения по продукту мы используем формат семинара, так как в этом формате можно выдать структурированную информацию и после проверять ее усвоение. Для обучения продажам мы совместим два метода: тренинг и наставничество.

Бизнес-тренинг - форма обучения, где главной целью ставится развитие одного или нескольких умений. По итогам тренинга учащийся должен не только ЗНАТЬ, КАК это делать, но и УМЕТЬ делать.

Тренинг на рабочем месте (наставничество) - это метод развития умений и знаний человека непосредственно в рабочем процессе, на основе реальных задач и ситуаций.

Так как нам в результате необходимы именно умения и навыки, то мы выбираем методы, максимально ориентированные на практическую деятельность.

В плане есть блок «Мотивационные либо оценочные мероприятия». Формально ни оценка, ни мотивация персонала к обучению не относятся. Но я предлагаю совместить эти процессы в единый цикл. Поэтому мы планируем и оценку после обучения. Чаще всего методы оценки «до и после» совпадают. Так же мы можем планировать дополнительные мотивационные мероприятия, которые будут поддерживать необходимые нам изменения поведения сотрудников. Спектр данных методов широк: переход на другую категорию, выход на должность, получение бонусов, премия, соревнования, сдача экзаменов, зачисление в кадровый резерв, изменение структуры заработной платы и т.п.

После этого начинается организационный этап – проведение плана мероприятий в жизнь. На данном этапе мы не будем останавливаться подробно, так как это уже реализация намеченного плана.

Итак, мы на примере розничного магазина сформировали тестовый цикл обучения для сектора персонала Продавцы. Выглядит он следующим образом:

Рис 3. Учебный пример построения системы обучения

По тому же алгоритму мы можем формировать циклы и для других категорий сотрудников и накладывать данные циклы друг на друга в один временной промежуток.

  1. Розничному магазину необходима гибкая и рентабельная система обучения
  2. Создавать эту систему придется в любом случае, поэтому лучше начать уже сейчас
  3. Основной для создания системы могут выступать управленческий цикл, уровневая модель обучения, здравый смысл, опыт других сетей
  4. Для создания системы необходимо сделать следующие шаги:

1.Определить потребности компании в обучении
2.Создать модель компетенций на обучаемые должности
3.Сформировать цели обучения и определить измеримый результат обучения на каждую задачу
4. Оценить текущий уровень обучаемых
5.Скорректировать план
6. Выбрать методы обучения
7. Спланировать сроки и режимы обучения
8. Выбрать ответственных за организацию и проведение обучения
9. Определить необходимые ресурсы
10.Организовать проведение мероприятий
11. Оценить удовлетворенность мероприятием участников
12.Оценить объективный результат обучения
13.Оценить достижение цели обучения
14.Провести поддерживающее/закрепляющее/коррекционное мероприятие

матрица обучения персонала образец:

  • скачать
  • скачать
  • Другие статьи

    Матрица обучения персонала образец

    Эффективное управление персоналом. Матрица «Мотивация/Компетентность». Цели статьи:

    После прочтения этой статьи вы будете способны определить индивидуальный подход к управлению подчинёнными в зависимости от уровня их мотивации и компетентности, что позволит вам достичь максимальной производственной эффективности.

    Матрица «Мотивация/Компетентность»

    Матрица «Мотивация/Компетентность» позволяет выработать индивидуальный подход к развитию каждого сотрудника, позволяет определить общие цели менеджмента и за счет этого увеличить управленческую эффективность. Матрица использует два параметра категоризации - компетентность и мотивацию.

    Компетентность

    Компетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных профессиональных обязанностей и применение этих навыков на практике.

    Компетентность описывается в терминах индикаторов компетентности по нескольким уровням (знает, умеет, применяет на должном уровне).

    Мотивация - стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. О среднем уровне мотивации менеджер может судить по выполнению установленной в отделе/компании производственной нормы. Понятие среднего уровня мотивации помогает объективно определить уровень мотивации. За средний уровень мотивации отвечает сам сотрудник. Индикаторы (признаки) мотивации:

    1. Инициатива, проактивность.
    2. Творческий подход.
    3. Уровень коммуникации с руководителем (частота, конструктивность).

    На высокий уровень мотивации, прежде всего, влияет непосредственный руководитель сотрудника. Снижением мотивации можно считать длительное, условно более шести недель, снижение проявлений индикаторов мотивации и любое невыполнение норм.

    Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций

    Сотрудник с высокой мотивацией, но низким уровнем развития компетенций - это новичок - первый приоритет руководителя.

    Время на развитие такого сотрудника - примерно 40% от общего времени на работу с персоналом. Цель взаимодействия с сотрудником - развитие основных навыков. Метод развития - наставничество (on the job training) с последующим переходом к коучингу.

    Также важно помнить, что таким сотрудникам нужно ставить задачи директивно т.е. объяснять «что» и «как» нужно делать, к какому сроку и чётко задавать стандарты, по которым будут оценивать их работу.

    Вида контроля над работой такого сотрудника должен быть либо «процессный», либо «промежуточный». И конечно в некоторых случаях стоит использовать «предварительный» контроль, т.е. до выполнения задачи убедиться, что у сотрудника есть понимание как её выполнять.

    Важно помнить, что эта категория сотрудников больше всего нуждается в похвале.

    Поэтому стремитесь «поймать» такого сотрудника на том, что у него уже получается хорошо и выражайте ему своё положительное отношение к этому.

    Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций

    Сотрудники с высокой мотивацией и высоким уровнем развития компетенций - это «звезды», которые приносят наивысший результат - первый приоритет руководителя. Цель взаимодействия с сотрудником - последовательное наделение полномочиями, делегирование и развитие необходимых продвинутых навыков или навыков управления.

    Метод развития – делегирование, коучинг, вовлечение в принятие решений. Оптимальное время - 40% от времени, выделенного на работу с персоналом. Это индивидуальные встречи, приглашения в качестве эксперта на совещания.

    Общие цели менеджмента - удержать сотрудников с высокой компетенцией и мотивацией, использовать их позитивный ресурс для повышения эффективности всей команды. Необходимо добиться наивысшей результативности «звезд».

    При постановке задач такому сотруднику руководителю нужно больше задавать вопросы сотруднику о том, как он видит ситуацию, какие у него есть идеи по выполнению задачи наилучшим образом, к какому сроку он сможет это сделать и т.д. Также данной категории сотрудников важно объяснять, почему вы обратились с этой задачей именно к нему и почему её выполнение важно для отдела и организации в целом.

    При выборе контроля над работой такого сотрудника стоит отдать предпочтение контролю по «результату» и «выборочному» контролю, но также допустим и «промежуточный», если задача новая и сложная.

    Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией

    Сотрудник с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией - «старичок», «седая борода», который растерял мотивацию. Цель менеджмента такого сотрудника - восстановление уровня мотивации сотрудника, изменение тенденции.

    Метод работы для него - консультирование, мотивационная беседа, также можно привлекать в качестве эксперта на совещания, обращаться за советом и т.д.

    В зависимости от ситуации задачи такому сотруднику ставятся также как сотруднику с высокой мотивацией и компетенцией, либо директивно, но важность задачи для отдела и/или организации стоит озвучивать всегда.

    Но вот контролировать деятельность такого сотрудника стоит более тщательно, чем деятельность сотрудника с высокой мотивацией и высокой компетенцией.

    Схема мотивационной беседы с сотрудником с высокой компетентностью, но сниженной мотивацией.
    1. Позитивный прием:"Здравствуй, рад тебя видеть. Как дела?
    2. Сообщение цели беседы:"Сегодня я предлагаю подвести итоги работы за ближайший месяц и обсудить с тобой планы"
    3. Констатация высокой компетентности и выполнения стандартов (прием: «Я-заявление):"Мне было приятно увидеть твои результаты последнего тестирования. Как всегда, отлично. Все параметры на 3-5% выше заданных стандартов".
    4. Констатация низких результатов (прием: «Я-заявление) и Вопрос о причинах:"А вот отчет о продажах меня насторожил. Второй квартал подряд твоя доля в общих продажах падает, я вижу, что снова, скорее всего, не удастся выполнить квартальный план. Я сравнил эти цифры с твоими коллегами и с конкурентами. Везде наблюдается рост на 6-8%. А у тебя снижение. С чем ты связываешь сложившуюся ситуацию"?
    5. Обратная связь от сотрудника:"Выслушайте мнение сотрудника о сложившейся ситуации".
    6. Беседа о последствиях:"К сожалению, такие результаты ставят под сомнение и получение тобой квартального бонуса, и сводят на нет твои надежды на переезд в другой город. Для продвижения в нашей компании нужны стабильно высокие результаты"
    7. Беседа о стандартах работы:"Первое, в чем необходимо убедиться, это выполнение основных требований. давай посмотрим на этот отчет. "
    8. Выработка плана действий:"Ситуация серьезная. Нам необходимо создать план исправления ситуации и обговорить частоту наших встреч по этому поводу. Что ты предлагаешь в первую очередь"?

    *Я-заявление - мощный инструмент и лучший прием обратной связи. Выдвигая «Я-заявление» менеджер как бы говорит: «Это мое мнение. Вот, что я чувствую по этому поводу. Если не согласен, поправь меня».

    В качестве причины снижения мотивации «седые бороды» часто выдвигают отсутствие карьерного роста. Менеджеру необходимо ясно дать понять, что:

    «Не продвигают для мотивации, а продвигают мотивированных людей» ,

    т.е. первичны стабильно высокие результаты, вторично продвижение по карьерной лестнице.

    Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.

    Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.

    Цель менеджмента для такого сотрудника -«UP» или «OUT», т.е. восстановить выполнение стандартов или расстаться.

    Метод работы с таким сотрудником - мотивационная беседа, на которой выявляются причины сложившейся ситуации, обговариваются период исправления ситуации (т.е. к какому сроку сотрудник должен снова достичь установленную ему производственную норму), а также нужно оговорить последствия того, что будет, если у сотрудника не получится исправить ситуацию (лишение премии, выговор, понижение, увольнение и т.д.). И конечно стоит добавить и положительную мотивацию, т.е. на что может рассчитывать сотрудник, когда ситуация будет исправлена.

    Сотрудники со сниженной мотивацией не являются приоритетом для руководителя.

    Но оставлять ситуацию на самотёк тоже нельзя, так как демотивированные сотрудники разрушают климат в коллективе, что может приводить к потере мотивации у других сотрудников. Если сотрудника можно заменить, лучше сделать это, и не мучать ни себя, ни его.

    Уделите одну минуты и распределите своих сотрудников по матрице «Мотивация/Компетентность».

    Важно помнить, что неверно выбранный подход к сотрудникам может демотивировать их. Например, отсутствие новых сложных задач, избыточный контроль и директивный стиль при постановке задач может демотивировать опытных сотрудников. А недостаток инструктажа и контроля может напугать «новичков».

    Последние рекомендации

    Делайте снимок персонала ежемесячно и каждый раз при принятии серьезного поручения, анализируете конкретного сотрудника. Вы должны быть уверены, что с изменением у сотрудника уровня мотивации и компетентности, ваш стиль управления тоже меняется.

    Статью подготовил:

    Надёжные практики развития.

    Рекомендованная литература:

    1) Питер Фердинанд Друкер - Эффективный руководитель

    При использовании материалов сайта ссылка на источник обязательна. Спасибо.

    Бюджет на обучение

    Бюджет на обучение

    В таблице можно отмечать приоритеты тех или иных видов обучения для конкретных категорий сотрудников, а на следующих этапах — оценить численность слушателей и объем требуемых знаний и навыков, а также выбрать соответствующие формы занятий.

    Стоимость обучения во многом зависит от формы занятий.

    Открытые семинары и конференции — самые дорогие. Цены на одного участника колеблются в пределах от 50 до 2000 долларов за один день обучения.

    Размер затрат на корпоративные (закрытые) программы зависит от того, какие преподаватели привлекаются к проведению занятий и как оплачивается их труд. За подготовку и проведение внутренних учебных мероприятий заказчики обычно рассчитываются одним из трех способов:

    • по договору за услуги сторонней организации, которая от начала до конца готовила и проводила мероприятие;
    • по договору гражданско-правового характера внешнему тренеру (преподавателю);
    • внутреннему преподавателю на основании того договора, который с ним заключен (трудовой, подряда).

    Наиболее экономным вариантом может быть работа внутреннего преподавателя — сотрудника компании. Как таковой отдельной процедуры расчета с ним за конкретные занятия может и не быть, если он работает в штате вашей компании за фиксированный оклад и его должностными обязанностями является как раз проведение занятий.

    Оклады штатных преподавателей (внутренних тренеров) колеблются от 500 до 1500 долларов при нормативе учебной нагрузки до 10 дней в месяц.

    Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Можно выделить прямые и сопутствующие.

    Прямые затраты — это стоимость работы преподавателей (тренеров, консультантов), а также подготовки раздаточных материалов.

    Сопутствующие затраты — это расходы на аренду помещений и оборудования, стоимость расходных материалов, проезда, проживания, питания слушателей и преподавателей.

    Наконец, косвенные затраты — это зарплата сотрудников (обучаемых, а также и обучающих, если преподаватели — внутренние) за время обучения и упущенная выгода компании из-за их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет, конечно, не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются.

    Вам необходимо рассчитать затраты на одного человека. Для этого уточните размер прямых и сопутствующих затрат.

    • ЗП (зарплата тренера) — 1000 долларов;
    • РМ (раздаточный материал) — 200 долларов.
    • АУ (аренда учебного помещения) — 100 долларов;
    • УМ (учебные материалы — флипчарты, тетради, ручки) — 100 долларов;
    • РП (расходы на питание) — 200 долларов;
    • РД (расходы на дорогу и проживание) — 500 долларов (в случае выездного семинара).

    Еще один показатель — КУ (количество участников).

    Предположим, их 10.

    Теперь рассчитываем затраты на одного участника по такой формуле:

    Получается: (1000 + 200+ 100 + 100+ 200 + 500): 10 = $ 210

    (о том, как оперировать данной суммой при оценке эффективности обучения — в разделе дайджеста «Эффективность бизнес-обучения»)

    Общая сумма расходов, рассчитанная по этой же формуле, 2 100 долларов.

    Пример расчета бюджета на обучающие мероприятия:

    Защита бюджета на обучение перед руководством

    Ваша задача сделать все расчеты наглядными и убедительными. Для этого подготовьте к встрече с директором несколько документов:

    1. Анализ поставщиков обучения (внешних провайдеров). Включите в сводную таблицу расценки всех провайдеров, которые попали в поле Вашего зрения. Тогда будет понятно, почему Вы выбрали определенного провайдера, а самое главное, что Вы выбрали наиболее оптимальный вариант.
    2. Список сотрудников, которых нужно будет обучить в следующем году. Необходимость их обучения обоснуйте компетенциями, которые востребованы, исходя из целей вашей компании.
    3. Информация о том, чему и как обучают сотрудников конкуренты и другие компании в вашем секторе рынка. Хотя это и субъективный аргумент, но действенный. Если Вы представите руководству факты, показывающие, что успешные конкуренты серьезно занимаются обучением сотрудников, возможно, оно будет более лояльно относиться к тому, что Вы запланировали.
    4. Выгоды, которые получит компания от обучения сотрудников. Покажите как можно более предметно выгоды компании, подчеркивая причинно-следственную связь между занятиями и полученными на них знаниями и бизнес-результатами. Соберите статистику, на сколько процентов увеличивается результативность сотрудников после профессионального обучения, как улучшаются показатели подразделений.
    5. Ваш прогноз эффективности запланированного обучения сотрудников — какой экономический эффект в долгосрочной перспективе даст обучение? (см. раздел дайджеста «Эффективность бизнес-обучения»).
    А если бюджет нулевой? Чему и кого учить?

    В условиях дефицита бюджета компании чаще всего сокращают расходы на обучение персонала. Однако если у организации нет средств на обучение своих сотрудников посредством «внешних» провайдеров, это не значит, что про образование следует совсем забыть.

    Конечно, при сокращении бюджета в первую очередь необходимо определить приоритеты в обучении. Кроме того можно и нужно обучать сотрудников:

    • внутренней корпоративной культуре компании;
    • профессиональным знаниям и навыкам на рабочем месте;
    • уникальному опыту, полученному сотрудниками в процессе своей работы в компании.

    Организовать такое обучение при нулевом бюджете можно и своими силами.

    Во-первых, посредством передачи опыта одного сотрудника другому, а также посредством назначение наставника новому сотруднику в процессе адаптации. Во-вторых, обучать сотрудников можно посредством обмена информацией внутри группы: конференции. круглые столы на актуальную тематику, видеотренинги (в Интернете сейчас выложено большое количество неплохих видеотренингов в сфере продаж, навыков управления командой и т. п.)

    Таким образом, небольшой бюджет не исключает обучение, а лишь сдвигает акценты. В данной ситуации самое время развивать такие направления, как:

    • система наставничества, коучинг-подход (вовлечение линейного менеджмента в развитие сотрудников)
    • обучающие порталы, система e-learning
    • корпоративные электронные библиотеки
    • внутренние тренинги собственными силами
    • мастер-классы наиболее опытных специалистов компании
    • рабочие сессии как средство вовлечения персонала в бизнес-процессы компании, быстрой адаптации новых сотрудников и др.

    По материалам статьи:Как и чему обучать персонал в условиях нулевого бюджета?